某某采油廠采油管理某某區(qū)管理著某某油田中一區(qū)Ng3-4、Ng5-6、中一區(qū)Ng5稠油等8套開發(fā)管理單元上的30座計量站，29座配水間和630余口油水井，擔(dān)負(fù)著28.9×104t的原油生產(chǎn)任務(wù)。地質(zhì)開發(fā)上，中一區(qū)各油藏單元已進(jìn)入特高含水深度開發(fā)階段，深層次矛盾和問題日益凸顯；安全環(huán)保上，管理區(qū)所轄油區(qū)地處居民區(qū)、神仙溝水域、魚蝦池、公路等敏感區(qū)域，監(jiān)控難度大；用工結(jié)構(gòu)上，職工年齡偏大（平均年齡44.5歲），用工形式多樣，技術(shù)人員短缺，思想矛盾突出，管理難度大；組織形式上，油田四級管理過程中，存在工作信息衰減度大，基層執(zhí)行力差，流程繁冗復(fù)雜，各類矛盾突出。

2014年，采油管理某某區(qū)以“四化”建設(shè)為依托，重新整合生產(chǎn)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)要素，壓扁管理層級，建立以生產(chǎn)指揮中心為管理區(qū)原油生產(chǎn)運(yùn)行核心的管理模式；開展油公司體制下生產(chǎn)管理模式的探索和配套業(yè)務(wù)流程、管理制度的構(gòu)建，積極探索油公司發(fā)展之路，全力提升老油田整體發(fā)展質(zhì)量和效益。

一、油公司管理模式提出的背景

1、油田深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。十八屆三中全會的一系列改革措施使得企業(yè)的生存發(fā)展越來越取決于市場競爭能力。集團(tuán)公司做實事業(yè)部和專業(yè)公司，對我們的經(jīng)營管理模式、組織運(yùn)行方式、勞動生產(chǎn)效率提出了新的更高要求。與迅猛的市場化趨勢和發(fā)展要求比，油田的組織結(jié)構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)不合理的問題日漸凸顯，層次多效率低、勞動生產(chǎn)率不高仍是主要制約因素，工作量增長與用工管控的矛盾也十分突出。面對新的改革發(fā)展任務(wù)，走“油公司”高效發(fā)展之路，實現(xiàn)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展，成為油田自身發(fā)展的必然選擇。

2、采油廠改造升級、提升效益的需要。去年下半年以來，國際油價持續(xù)下跌，勝利油目前跌至每桶40美元左右，油田面臨全面虧損，生產(chǎn)經(jīng)營形勢十分嚴(yán)峻。在這種背景下，如何應(yīng)對低油價和高成本之間的矛盾？如何優(yōu)化資源，創(chuàng)新驅(qū)動，實現(xiàn)更有質(zhì)量更有效益發(fā)展之路? 采油廠唯有走油公司發(fā)展之路，改造傳統(tǒng)生產(chǎn)管理流程和勞動力組織形式，加快生產(chǎn)專業(yè)化步伐，不斷提高勞動生產(chǎn)率和生產(chǎn)效率，才能適應(yīng)新常態(tài)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3、管理區(qū)自身發(fā)展、順應(yīng)形勢的需要。采油管理某某區(qū)管理形式“小而全”，注汽、注聚、采油、注水、材料、維修、老年、房產(chǎn)、礦區(qū)綠化等多種業(yè)務(wù)共管，業(yè)務(wù)內(nèi)容交叉，工作流程復(fù)雜，管理難度大。為此，只有通過油公司改革，完善運(yùn)行機(jī)制，落實管理責(zé)任，優(yōu)化投資項目，細(xì)化成本管理，全面提升油藏經(jīng)營管理水平，努力實現(xiàn)經(jīng)營高效益和資源利用最大化。

二、油公司管理模式的基本內(nèi)涵

油公司管理模式，就是依托“四化”建設(shè)，將傳統(tǒng)工藝技術(shù)與信息化等技術(shù)高度融合，實現(xiàn)油井?dāng)?shù)據(jù)自動傳輸、遠(yuǎn)程控制，生產(chǎn)現(xiàn)場實現(xiàn)可視化、智能化管理；圍繞注、采核心業(yè)務(wù)，重新整合生產(chǎn)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)要素，壓扁管理層級，組建三室一中心和專業(yè)化班組，建立以生產(chǎn)指揮中心為中樞的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)，全面構(gòu)建“中心管控、技術(shù)支撐、組室協(xié)同、班組聯(lián)動”的油公司運(yùn)行機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，堅持效益開發(fā)、精細(xì)生產(chǎn)管理，加強(qiáng)文化建設(shè)，不斷提高管理區(qū)精細(xì)化、科學(xué)化管理水平。

三、油公司管理模式的實施過程

（一）推進(jìn)四化建設(shè)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營提質(zhì)提效

以“四化”建設(shè)為著力點，緊緊圍繞“質(zhì)量和效益”這一主線，轉(zhuǎn)變管理職能，理順工作流程，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，穩(wěn)步推進(jìn)專業(yè)化管理，進(jìn)一步提升全員勞動生產(chǎn)率。

1、理順業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)專業(yè)化管理

按照 “管理扁平化、生產(chǎn)專業(yè)化、運(yùn)營市場化、考核效益化” 的要求，管理區(qū)建立以生產(chǎn)指揮中心為核心的管理組織架構(gòu)，實現(xiàn)管理區(qū)-專業(yè)化班組兩級管理。三室一中心及專業(yè)化班組組建到位后，我們開展了職能職責(zé)及與業(yè)務(wù)流程匯編工作。新增了《生產(chǎn)指揮中心生產(chǎn)決策管理》、《采油管控》、《注水管控》、《自動化設(shè)備儀表管理》等10余項工作業(yè)務(wù)流程，同時，對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新的梳理與調(diào)整，形成了涵蓋生產(chǎn)指揮、技術(shù)管理、黨群經(jīng)營等共70項業(yè)務(wù)流程的《采油管理某某區(qū)業(yè)務(wù)流程匯編》，為專業(yè)化管理打下堅實基礎(chǔ)。

2、細(xì)化責(zé)任分工，指標(biāo)層層分解落實

結(jié)合油田以利潤為中心的考核管理思路，我們堅持樹立 “低投入、創(chuàng)效益”的理念，扎實做好增產(chǎn)挖潛、降本增效工作。

一是加強(qiáng)重點成本管理，提高投入效益

作業(yè)費和電費占全區(qū)生產(chǎn)性可操作成本的86.9%，對全年生產(chǎn)經(jīng)營成本控制極為重要。

作業(yè)費的優(yōu)化管理：按照“目標(biāo)管理到單元，成本控制到單井”的理念，一是抓源頭，方案設(shè)計優(yōu)化層層把關(guān)；二是抓質(zhì)量，施工過程“四不放過”；三是抓調(diào)整，確保作業(yè)井長期高效運(yùn)行，構(gòu)筑全過程作業(yè)質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)；四是抓預(yù)警，建立腐蝕偏磨井、多輪次井、低效井分析預(yù)警機(jī)制，堅持長效投入和專項治理力度，不斷提高作業(yè)效益。

2014年我們將重點加強(qiáng)作業(yè)井方案的效益預(yù)評估工作。一是根據(jù)全年作業(yè)費用預(yù)算情況、結(jié)合歷年各類作業(yè)方案的平均結(jié)算水平，將油水井維護(hù)、措施方案按照費用高低分為低成本、中等成本、高成本三級；二是根據(jù)全年產(chǎn)量結(jié)構(gòu)情況和預(yù)增油目標(biāo)，將單井維護(hù)、措施增油效果分為低產(chǎn)出、中等產(chǎn)出、高產(chǎn)出三類；三是針對具體作業(yè)方案，開展預(yù)評估工作，根據(jù)作業(yè)方案按照費用與預(yù)增油的不同組合，進(jìn)行效益評估。

效益預(yù)評估圖板

①類區(qū)域：效益好，優(yōu)先執(zhí)行，單元主管審核。

②類區(qū)域：效益較好，可以執(zhí)行，技術(shù)室主任審核。

③類區(qū)域：效益較差，慎重執(zhí)行，分管領(lǐng)導(dǎo)審核。

④類區(qū)域：效益差，主要領(lǐng)導(dǎo)審核。

對于高投入、低產(chǎn)出的作業(yè)井，除井網(wǎng)完善等特殊需要外，一般不予執(zhí)行。同時高投入井要著重加強(qiáng)作業(yè)開井后的后期管理工作，停井操作必須報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，確保作業(yè)成功率。

采油用電優(yōu)化管理：以質(zhì)量效益為中心，提高系統(tǒng)效率，優(yōu)化工況管理，扎實做好節(jié)能降耗工作。抓好四項基礎(chǔ)工作：平衡率調(diào)整、分類治理。

平衡率調(diào)整：提高抽油機(jī)平衡率是節(jié)能降耗的關(guān)鍵。為了使調(diào)平衡工作業(yè)務(wù)節(jié)點明確、管理措施到位，針對影響抽油機(jī)平衡的5個方面12個節(jié)點因素，實施了“六必測、五必調(diào)、一對比”。六必測：管柱、產(chǎn)出液、地層、地面因素變化大的必測、作業(yè)開井必測、周期性測試必測；五必調(diào)：含水、液量、溫度變化大必調(diào)、作業(yè)開井、參數(shù)變化必調(diào)；一對比：將電能法調(diào)平衡前后平衡情況、節(jié)能效果進(jìn)行跟蹤對比。2014年，我們優(yōu)選能耗比較高、日油小于1.5t/d的井進(jìn)行平衡率調(diào)整，共調(diào)整37口井，年節(jié)電12.4萬kw.h。

分類治理：根據(jù)不同油藏類型，設(shè)計宏觀控制圖模板，根據(jù)控制圖中呈現(xiàn)的不同區(qū)域?qū)τ途M(jìn)行分類治理，以達(dá)到節(jié)能增效、延長檢泵周期的目的。我們針對影響油井工況的因素進(jìn)行全面分析，實施了“跟、挖、增、抓、勤”五字管理法，促使其向合理區(qū)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以進(jìn)一步提升油井的生產(chǎn)管理水平。

合理區(qū)：緊跟蹤。對于合理區(qū)油井，主要工作是密切跟蹤工況，維持設(shè)備安全平穩(wěn)運(yùn)行，使油井持續(xù)高效生產(chǎn)。2014年以來，合理區(qū)共實施調(diào)整沖次52井次，對應(yīng)注水井調(diào)配128井次。

潛力區(qū)：深挖掘。該區(qū)域是挖潛增油的主要對象。2014年，潛力區(qū)共調(diào)整41井次，其中小泵改大泵18井次，上提泵掛12井次，上調(diào)沖次31井次。

供液不足區(qū)：增能量。2014年我們進(jìn)行注采調(diào)整52井次，在保持產(chǎn)量不變的前提下，優(yōu)化生產(chǎn)參數(shù)，調(diào)小參數(shù)，2014年該區(qū)域?qū)嵤┘由畋脪?2井次；優(yōu)化間開時間，結(jié)合用電“峰、平、谷”趨勢進(jìn)行間開，2014年間開16口井，年節(jié)電10.8萬kw.h。對于出砂導(dǎo)致不供液井，實施檢換濾措施8井次。

斷脫漏失區(qū)：抓治理。及時采取措施將該區(qū)域油井及時轉(zhuǎn)向合理區(qū)。2014年，實施檢泵、查油管等措施33井次。實施防偏磨工藝50井次，下調(diào)沖次34井次，減輕了桿管的偏磨程度，有效的延長了檢泵周期。

待落實區(qū)：勤監(jiān)測。每月開展一次計量調(diào)查，我們根據(jù)正常井、泵漏井、油管漏、氣油比大、回壓高、光桿緩下井、帶噴井、帶摻井、作業(yè)井、調(diào)參井等不同類型，進(jìn)行定期標(biāo)產(chǎn)，并根據(jù)標(biāo)產(chǎn)數(shù)據(jù)加修正系數(shù)，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。經(jīng)過資料的落實，待落實區(qū)油井由40口井下降為16口。

二是強(qiáng)化過程控制，明確責(zé)任落實

（1）明確職能組室和崗位的管理責(zé)任。管理區(qū)擬組建作業(yè)管理、采油用電和稠油熱采項目組三個成本運(yùn)行項目組，制定項目組目標(biāo)和考核指標(biāo)，季度考核兌現(xiàn),確保全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。

（2）明確基層站管理執(zhí)行責(zé)任。結(jié)合管理區(qū)對基層站的月度考核指標(biāo)體系，一方面不斷進(jìn)行補(bǔ)充完善，豐富單耗性管理指標(biāo)的考核、排名；同時，根據(jù)采油廠下達(dá)的管理區(qū)整體預(yù)算，建立基層站年度目標(biāo)考核體系，開展月度預(yù)警控制，以過程控制確保年度目標(biāo)完成。

建立了基層站的月度指標(biāo)排名考核辦法。注采站的主要職能是注采管理、井站三標(biāo)等日常管理工作，排名考核的主要指標(biāo)包括：產(chǎn)量完成率、開發(fā)注水完成率、QHSE問題率、油水井生產(chǎn)時率、平衡達(dá)標(biāo)率、采油用電單耗、單井材料消耗等指標(biāo)。

維修站的主要職能是做好注采維護(hù)維修工作，排名考核的主要指標(biāo)包括：人均工時、服務(wù)滿意率、連帶油水井生產(chǎn)時率等指標(biāo)。

3、加快機(jī)制建設(shè)，提高生產(chǎn)運(yùn)行效率

建立、完善以生產(chǎn)指揮中心為中樞的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)，全面構(gòu)建“中心管控、技術(shù)支撐、組室協(xié)同、班組聯(lián)動”的油公司運(yùn)行機(jī)制。構(gòu)建中心管控機(jī)制：生產(chǎn)指揮中心通過對油水井動態(tài)數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和預(yù)警報警，及時發(fā)現(xiàn)問題，油水井管控崗分析判斷并制定方案，綜合運(yùn)行崗組織實施，專業(yè)化班組執(zhí)行落實，形成了多崗位協(xié)調(diào)運(yùn)行的一體化管理流程，不斷提高生產(chǎn)運(yùn)行效率；構(gòu)建技術(shù)支撐機(jī)制：一方面，技術(shù)管理室接受生產(chǎn)指揮中心的指令，對生產(chǎn)過程中遇到的技術(shù)難題協(xié)助分析，對不合理的報警值重新設(shè)置，保證方案和措施的有效性和針對性；另一方面，通過對技術(shù)指標(biāo)和生產(chǎn)狀況的綜合分析，主動找問題、挖潛力、提措施，并把工作計劃傳達(dá)到指揮中心組織實施，不斷優(yōu)化油井生產(chǎn)狀況；構(gòu)建組室協(xié)同機(jī)制：經(jīng)營管理室根據(jù)生產(chǎn)指揮中心工作實際和管理指標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)化工作流程和規(guī)范化考核制度，建立完善油公司體制下的配套業(yè)務(wù)流程和管理制度；加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)研分析，及時改進(jìn)調(diào)整工作制度，為進(jìn)一步理順生產(chǎn)指揮中心和專業(yè)化班組之間的工作協(xié)調(diào)提供可靠依據(jù)；構(gòu)建班組聯(lián)動機(jī)制：一方面，專業(yè)化班組接受指揮中心的指令，準(zhǔn)確有效地執(zhí)行中心下達(dá)的工作任務(wù)，并將完成情況進(jìn)行反饋；另一方面，在巡井巡線過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時上報指揮中心，堅決消除“盲點”和低效點，進(jìn)一步提高生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量和效率。

通過對生產(chǎn)流程的優(yōu)化和生產(chǎn)過程的控制，實現(xiàn)了四個突破：

一是在采油時率上有所突破：逐漸摸索每口井壓力、溫度的設(shè)置閾值，提煉每口井功圖報警設(shè)置范圍，做到一井一策，使異常情況的發(fā)現(xiàn)更加及時、準(zhǔn)確，采油時率從96.3%提升至97.5%。

二是在節(jié)能降耗上有所突破：首先，充分利用有功功率曲線，實時監(jiān)控油井平衡率，大力開展功率法調(diào)平衡工作。其次，篩選供液不足、泵效低的油井，優(yōu)化油井工作制度，摸索間開規(guī)律，在不影響產(chǎn)液量的情況下，深挖節(jié)能降耗的潛力，2014年，間開和平衡調(diào)整共節(jié)電23.2萬kw.h。

三是在精細(xì)注水上有所突破：充分利用生產(chǎn)指揮平臺，對每口注水井注入情況進(jìn)行實時監(jiān)控，針對偏離配注的注水井進(jìn)行實時調(diào)控，做到平穩(wěn)注水、精細(xì)注水，注水井配注符合率有99.5%提高到100%。

四是在摻水管理上有所突破：利用摻水井井口回壓實時監(jiān)控、遠(yuǎn)程摻水調(diào)整功能，建立回壓和摻水的聯(lián)動機(jī)制，按照回壓最低、摻水量最小原則“按需摻水”，2014年稠油井單井平均回壓下降0.09Mpa。